組織の発展フェーズが変わっても経営の方針やビジョンを現場に伝え続ける仕組み作り

本プロジェクトに着手された背景を教えてください。

当社はこれまで順調に事業を拡大してきましたが、組織が大きくなるにつれて、経営が目指す方向性や方針が現場まで水が流れるように伝わらない状態になっていました。「はたらいて、笑おう。」のビジョン実現に向けて、当社が価値を提供し続けるために組織変革が必要となっていました。

次の成長に向けて、組織の在り方を見直す必要があると考えました。階層間の意思疎通を改善し、経営の意思決定スピードを上げることで、方針がきちんと伝達される状態を作りにいく。それが今回のプロジェクトの出発点です。

どこよりも親身に粘り強くヒアリングしてくれた。課題に一番向き合ってくれた会社

バヅクリに期待していたこと、そして選んだ決め手を教えてください。

今回は役職者の新しいミッションを定義するという、社内に大きなインパクトを与える取り組みですから、制度の設計だけでなく、そこに至るプロセスや導入後の対応まで含めて伴走してもらえるパートナーを求めていました。
本プロジェクトをご支援いただけるコンサルティング会社様を探して複数社にお声がけしましたが、一番当社のことを知ろうと努めてくれたのがバヅクリさんでした。ヒアリングの回数も圧倒的に多く、課題を深く引き出し、整理し、最善・最適な提案につなげようという姿勢を一番強く感じたことが印象に残っています。
私は人事のキャリアが通算十数年になりますが、その中でもバヅクリさんが一番、深く課題に向き合ってくれた会社だったと思います。

プロジェクトが始まってからの印象はいかがでしたか？

私自身、全社に影響が及ぶ複数の重要プロジェクトを並行して進めていたこともあり、正直なところ細かい論点整理まで手が回りにくい状況でした。そんな中で、プロジェクト開始当初から五月雨式に様々な議論が進んでいく中でも、私が判断しやすくなるような段取りと整理をしてもらえたことが、非常に助かりました。

これまでコンサルティングファームとプロジェクトを進めたことは何度もあるのですが、経験上コミュニケーションの進め方で「もう少しこうしてほしいな」と思ったり、違和感を覚える場面が往々にしてあるものです。ですがバヅクリさんからはそういったストレスが非常に少なかった。様々な論点を先回りして円滑にスピーディに進められたというのが率直な感想です。

ミッションの再定義に続き、カルチャーアップデートでもバヅクリで支援させていただいています。その決め手は？

カルチャーアップデートの取り組みでも複数社にお声がけしました。いずれも実績のある会社でしたが、やはり一番ヒアリングに来てくれたのがバヅクリさんだったんです。
カルチャーアップデートは正解のない非常に難しいプロジェクトですから、この難題に本気で向き合って伴走してくれる会社にお願いしたかったので、その姿勢が決め手になりました。

本当に大事な論点に絞ったプロジェクト進行

プロジェクトの進行で大変だったことは何ですか？

大変だったことは大きく二つあります。
一つ目はスコープの管理です。組織の在り方や役職者のミッションを再定義しようとすると、そこに紐づく様々な制度にも影響が及びます。「ここも一緒に見直した方がいいのでは」という声も出てくるのですが、強い意志をもって「今回はここまで」と論点を絞り込みました。

もう一つは、社内へのコミュニケーションです。組織変革は影響範囲が広いため、いつ・誰に・どの順番で伝えるかの設計は重要で、戦略的に段取りを考えて進めていきました。中長期的な視座で経営アジェンダの議論が多く進行していく中、それらの中で見えてくる課題をキャッチアップしていきながら、人事だけでなく様々な経営メンバーたちをヒアリングやディスカッションに巻き込みながら、インサイトを引き出し、最適な組織の在り方と新たな役職者ミッションを考えることができたと思います。

今までの制度になかった観点を入れ、判断基準を可視化

バヅクリの支援で他にも印象に残っている点はありますか？

従来の制度にはなかった観点を入れてもらえたことが大きかったです。
役職者の新たなミッションを定義するにあたっては、前述の通り経営メンバー一人ひとりへのヒアリングを通じて、各役職に何を期待するかを丁寧に引き出すところから始まりました。その上で、決裁権限の明確化が中心だった役職ミッション定義を、中長期的な経営戦略の実現から逆算して、求める行動や判断の基準まで広げ、役職者一人ひとりに求めたい行動（Good行動）や、逆にとってもらいたくない行動（Bad行動）にまで解像度高くわかりやすい定義を作ってくださった。この過程では自社にはない知見をふんだんに盛り込んでいただき助かりました。

現場に届き始めている「変革意欲」

プロジェクトの成果として、組織はどう変わり始めていますか？

この4月から新しい組織体制がスタートしたばかりですが、社員からは「会社が本気で変わろうとしている」という声を多く耳にします。
中長期的な経営戦略の実現に向け役職者に求めることが明確になったことで、管理職層を中心に「自分たちも変わっていく必要がある」という前向きな意識が生まれてきていると感じます。

どんな戦略もカルチャーには勝てない

今後、さらに注力していきたいことを教えてください。

これまで行ってきたことは入り口にすぎません。経営戦略の実現に向けて変えていきたい本丸はカルチャーです。
どんないい戦略を描こうが、どんないい組織を作ろうが、健全なカルチャーがないと成果が出ない。だからこそ、役職者が新たなミッションを全うし経営戦略を実行していくためにも、自社らしい時代に合ったカルチャーを作っていくことが重要です。

創業から50数年かけて作ってきたカルチャーの中には、絶対に残すべきものがある。一方で、時代に合わせて進化させるべき部分もある。残すべきものは残し、新しい価値観や行動につなげていく。新たなミッションに向き合う役職者たちを巻き込みながら、みんなで一緒に新たなカルチャーを作っていきます。

2〜3年後に、全社員が「あの時やってよかったね」と言える状態を作っていきたいです。