「コンプライアンス違反」という言葉はすっかり定着しましたが、いざ「自社は大丈夫か」と問われると、自信を持って答えられる企業は意外と少ないのではないでしょうか。

コンプライアンス違反は、悪意を持った一部の社員だけが起こすものではありません。制度が整っていたはずの大企業でも、気づいたら問題になっていたケースは国内外に数多くあります。

この記事では、分野別の具体的な事例をもとに、違反が起きやすい組織の共通点、発覚したときの対処法、そして未然に防ぐための実践的な方法を解説します。「うちの会社は問題ない」と思っている方にこそ、一度読んでおいてほしい内容です。

コンプライアンス違反とは

コンプライアンス違反という言葉をよく耳にしますが、「具体的に何を指しているのか」を正確に答えられる人は意外と少ないものです。ここでは定義から整理しておきます。

コンプライアンスとは

コンプライアンスは英語で「法令・規則などに従うこと」を意味します。ビジネスの文脈では、法律を守るだけでなく、社内規程・業界ルール・社会常識・倫理的な行動規範まで含めて「守るべきことを守る」という考え方を指します。

かつては「法令遵守」と同義で使われていましたが、近年は範囲が広がっています。たとえば「法律には触れていないが、社会通念上おかしい行為」もコンプライアンス違反として問題視されるケースが増えています。SNSで炎上した企業の多くが、まさにこのパターンに該当します。

コンプライアンスについての詳細は「コンプライアンスとは」の記事をご覧ください。

コンプライアンスとは？意味・定義から違反事例・体制構築まで徹底解説

コンプライアンス違反の定義

コンプライアンス違反とは、企業または個人が守るべきルールを破った状態を指します。具体的には次のような行為が含まれます。

• 法律・規制の違反（労働基準法、独占禁止法、金融商品取引法など）
• 社内規程・就業規則の違反
• 業界団体のガイドラインや自主規制への違反
• 社会的な倫理・慣習に反する行為

重要なのは、「故意かどうか」は関係ないという点です。知らなかった・うっかりだったとしても、違反は違反として扱われます。また、直接の行為者だけでなく、黙認・放置した管理職や経営陣も責任を問われることがあります。

分類別に見るコンプライアンス違反の事例

コンプライアンス違反は、どんな業種・規模の企業でも起きています。まずは実際の事例を分野別に見ていきましょう。

労務・ハラスメント関連の事例

事例1 : パワーハラスメント+長時間労働

上司から強い叱責などによるパワハラを受けた事例です。40歳代男性会社員Aは、英語力を買われ社長のアメリカ出張に通訳として同行しました。出張中、社長から「なめてるのか」「俺を誰だと思ってるんだ」と責め立てられ、途中帰国を申し出たところ「途中帰国は重罪」というメッセージを受信。この頃の時間外労働は月162時間にも及んでいたことに加え、帰国後、Aは適応障害を発症しました。Aが社内に訴えたところ「パワハラは確認できなかった」と回答され、2024年10月に大阪地方裁判所へ提訴しました。

事例2 : セクシャル・ジェンダーハラスメント

女性警察官Xは、職場の同僚男性警察官Yから、さまざまな場面で繰り返しハラスメントを受けていました。具体的には、歓迎会の二次会でYが意図的に身体の露出を伴う行為を繰り返す、執務室で性差別的な価値観を一方的に押し付ける発言をする、などです。Xはこうした言動により精神疾患を発症。損害賠償を求めて提訴し、控訴審でYの個人責任が認められ、慰謝料30万円・弁護士費用3万円の賠償が確定しました。

事例3 : 長時間労働

ある鉄筋工事会社が、36協定で定めた残業の上限時間を超えて労働者3名を働かせていました。36協定とは、会社と労働者の代表が結ぶ「残業を認める取り決め」のことです。これがあれば残業させられる代わりに、原則として月45時間・年360時間という上限があります。この会社は労働基準監督署に送検されました。

不正会計・粉飾決算関連の事例

事例4 : 報告書の不提出・虚偽記載

ある上場会社の株主である2社（いずれも非上場会社）が、「株主総会で一緒に株主提案をしよう」と合意していました。このように、株主が議決権の行使について協力関係にある場合、金融商品取引法では「共同保有者」とみなされます。共同保有者として一定の割合以上の株式を持っている場合、「大量保有報告書」という書類を監督機関に提出する義務があります。これは、大株主の動向を市場に開示するためのルールです。しかし2社はこの報告書を提出せず、後から提出した変更報告書にも内容の誤りや記載漏れがありました。その結果、証券取引等監視委員会から両社それぞれに課徴金10万円の納付を求める勧告が出されました。

事例5 : 不適切会計処理

ある上場会社の子会社で、経理を担当する責任者が会社のお金を私的に使い込んだり、親族のために不正に支出していました。そのごまかしとして、横領した金額を「開発事業等支出金」という資産項目に計上していました。実際にはお金が出ていっているにもかかわらず、帳簿上は資産があるように見せかけていたのです。さらに、本来であれば「回収できない可能性が高いお金」に対して損失として計上しておく処理（貸倒引当金）が必要でしたが、それも行われていませんでした。これらの不正処理が重なった結果、親会社が提出した有価証券報告書には実態よりも大きな利益が記載されることになりました。証券取引等監視委員会はこの件について、課徴金1,800万円の納付を求める勧告を出しています。

情報・データ関連の事例

事例6 :顧客情報持ち出しと転職先での使用

ある保険会社に在籍していた元社員が、退職時に「個人情報を持ち出さない」と誓約書に署名していたにもかかわらず、業務引継ぎで使用した顧客管理リストを印刷して自宅に持ち帰り、転職先企業に持ち込みました。転職先はそのリストを営業活動に使用していたため、顧客からの問い合わせをきっかけに発覚。漏えいした個人情報は契約者・被保険者979名分で、氏名・電話番号・住所・加入商品名などが含まれていました。会社は金融庁・個人情報保護委員会への報告と警察への相談を行い、退職予定者による顧客情報へのアクセス・印刷制限の強化を再発防止策として公表しました。

事例7 : 顧客情報の不正持ち出し

コールセンターシステムの運用保守を担う会社に派遣されていた元派遣社員が、システム管理者アカウントを悪用して顧客データが保管されたサーバに不正アクセスし、情報を持ち出して第三者に流出させました。流出した顧客情報は約900万件、影響を受けたクライアントは59社に及びました。会社は緊急の技術的対処と運用管理の見直しを行うとともに、全業務の個人情報管理体制の再点検と従業員教育の強化を再発防止策として公表しました。

取引・市場関連の事例

事例8 : 下請法違反

ある自動車部品メーカーが、100名以上の下請事業者に対して、製品サンプルの製造・保管、品質記録書類の長期保管・電子化対応、自社所有の金型の無償保管を一方的に要求。これに対して公正取引委員会は当社に対して勧告を行い、各下請事業者へのコスト相当額の支払い、今後の費用負担に関する書面合意の義務化、社内研修の実施などを求めました。

事例9 : 不当廉売

京都府内に給油所2店舗を運営するガソリン販売会社が、2025年7月から8月の一定期間、レギュラーガソリンを供給にかかるコストを著しく下回る価格で継続して販売していました。この行為により、周辺の他のガソリン販売業者の事業活動を困難にさせるおそれが生じたと公正取引委員会は今後同様の行為を行わないよう警告を行いました。

事例から見える「違反が起きる組織」の共通パターン

さまざまな違反事例を並べてみると、背景にはある共通点が見えてきます。具体的にどんな共通パターンがあるのか、見ていきましょう。

企業風土・組織構造に問題がある

事例1のパワハラでは、社内に訴えても「確認できなかった」と握りつぶされています。事例5の不適切会計でも、経理責任者による不正が長期間にわたって見過ごされていました。いずれの事例にも共通するのは、「おかしい」と感じた人が声を上げにくい組織構造です。

その背景には、組織のトップがどういう姿勢を持っているかが大きく影響しています。経営トップが「数字さえ出せばいい」という姿勢を取り続けている組織では、現場が手段を選ばなくなりやすいです。また、権限が特定の人物に集中しすぎていて、誰も「おかしい」と言い出せない状況も同様です。

実際の職場では、次のような兆候として現れることがあります。

• 経営会議でコンプライアンスの話題が一切出てこない
• 内部監査部門が「形式的な確認作業」しかしていない
• 役員・幹部の判断に疑問を呈すると評価が下がる雰囲気がある

上記のような状況になると、違反が起きても「上が言ったから」という理由で誰も止めようとしません。また、問題の発覚も遅れる傾向があります。組織風土を変えるには、経営トップ自身が「コンプライアンスを優先する」という姿勢を言葉と行動で示すことが求められます。

H3 不正の条件が揃っている

犯罪学や組織行動学の世界に「不正のトライアングル」という概念があります。「動機」「機会」「正当化」の3つが揃ったとき、人は不正をしやすくなるという考え方です。

事例5では、経理責任者が資金を管理する立場にあり（機会）、私的な理由で資金が必要な状況にあり（動機）、帳簿上でごまかせると判断した（正当化）という3つが重なっていました。事例6・7の情報持ち出しも同様で、アクセス権限を持ち（機会）、転職先での実績づくりという動機があり、「使うだけなら大丈夫」という甘い認識（正当化）が背景にありました。

3つの要素を整理すると、次のようになります。

• 動機
  過大なノルマ、業績プレッシャー、個人的な金銭的問題
• 機会
  チェック機能が甘い、一人で帳簿や決済を完結できる環境
• 正当化
  「みんなやっている」「会社のためだ」「バレなければいい」

この3つのうちどれか一つでも崩せれば、不正は起きにくくなります。組織として「機会」をなくすための仕組みづくりが、現実的なアプローチです。

H3 同調圧力の文化がある

事例8の下請法違反では、大手メーカーが100社以上の下請事業者に対して一方的にコストを押しつけていました。取引上の力関係から、下請け側は断れなかったと考えられます。力のある側が「当然だ」と思っていることでも、受け手にとっては断れない強制になっているケースです。

「長いものには巻かれろ」「空気を読め」といった文化が根付いた組織では、おかしいと思っても声を上げにくくなります。特定の上司や部門が牛耳っているような職場では、問題の指摘が人間関係のリスクになってしまうからです。

こういった組織では、内部通報制度があっても使われません。「通報したら誰が言ったかバレる」「報復されるかもしれない」という不安が先に立つからです。内部通報の件数がゼロに近い組織は、問題が潜在化しているサインです。まず通報者が特定されない仕組みと、報復を許さないという経営の意思表示がセットで必要です。

コンプライアンス違反発生時の対処法

もし自社でコンプライアンス違反が発覚した場合、初動の速さと誠実さが、その後の信頼回復に大きく影響します。「まずどうするか」を頭に入れておきましょう。

発覚直後24時間で初動対応する

違反が発覚したら、最初の24時間の動きがその後の対応を大きく左右します。最初の段階でやるべきことは以下の通りです。

対応ステップ	内容	やってはいけないこと
事実関係の確認	何が起きたか・いつから・誰が関与しているかを速やかに把握する。全容が見えなくても、わかっている範囲から動き始める	「全容がわかるまで待つ」こと理由 : 報告や対応が後手に回り、被害が拡大するリスクがあるため
経営陣・法務・コンプライアンス担当への即時報告	発覚した時点で即座に関係者へ報告する	「全容が把握できてから報告しよう」と後回しにすること理由 : 報告が遅れるほど、経営陣が状況を把握できず、対応の判断も後手に回ってしまうため
証拠の保全	メール・書類・データを改ざん・削除されないよう保護する	証拠を放置・削除すること理由 : 後から「証拠がない」となると、事実確認そのものが困難になるため
関係者の隔離・ヒアリング	事実確認の前に当事者同士で話し合わせないようにする	当事者同士を接触させること理由 :口裏を合わせられると、正確な事実把握ができなくなるため

この段階で「もみ消し」を試みると、後の対応がはるかに困難になります。隠蔽の事実が後から発覚した場合、当初の違反よりも大きな問題として扱われるケースが多いです。

外部へ速やかに開示する

上場企業であれば適時開示の義務があります。また、行政機関への報告義務が生じるケース（個人情報の漏えい、労災など）も少なくありません。非上場であっても、取引先・顧客への説明が必要な場合があるため、開示の要否は早期に判断することが重要です。

開示のタイミングは「情報が完全に揃ってから」ではなく、「現時点でわかっていることを誠実に伝える」姿勢が重要です。不確かな情報は不確かであると明示した上で、続報を出す約束をする形がベターです。

開示が遅れると「知っていたのに隠していた」と受け取られ、その後の信頼回復に何倍もの時間とコストがかかります。早く・正直に開示することが、結果的に一番ダメージを小さく抑えられます。

再発防止策を策定・公表する

違反の原因分析と再発防止策の策定は、外部への説明責任を果たす上でも、組織内の信頼を回復する上でも欠かせないステップです。

ここで重要なのは「なぜ起きたか」の本質に踏み込むことです。「担当者の意識が低かった」という個人要因だけで終わらせると、同じ問題がまた起きます。制度・仕組み・チェック体制のどこに穴があったかを見るべきです。

策定した再発防止策は、社内はもちろん、状況によっては対外的にも公表します。「やっています」という姿勢を見せるだけでなく、具体的な施策と期限を示すことで、信頼回復の根拠になります。

組織再生のロードマップを描く

再発防止策の策定と公表が済んだら、次は組織そのものを立て直す段階に入ります。コンプライアンス違反が起きた組織は、多くの場合、構造的な問題を抱えています。それを直さない限り、別の形での問題が繰り返されるので注意が必要です。

組織再生のロードマップには次のような要素が含まれます。

• 経営陣・管理職への研修と意識改革
• 内部監査・通報制度の実効性の見直し
• 人事評価制度からコンプライアンス重視の姿勢を組み込む
• 外部の専門家（弁護士・コンサルタント）による定期的なチェック

ロードマップは「いつまでに何をするか」を明示した形にしておきましょう。宣言だけで終わらず、実際に動いているかを定期的に確認できる状態にすることが大切です。

コンプライアンス違反の防止策

事後対応よりも、事前に防ぐ仕組みを作ることのほうが当然コストは低く済みます。ここでは、実際に機能する防止策を紹介します。

組織体制を整備する

コンプライアンス違反を防ぐ上でまず必要なのが、組織体制の整備です。「何かあれば担当者に任せる」という状態では機能しないため、以下のような体制を整えておくことが大切です。

• コンプライアンス委員会の設置
  委員会を作るだけでなく、経営層が直接メンバーとして関与する形にしましょう。現場任せにすると、重大な問題が経営陣に届かないまま放置されるリスクがあります。

• コンプライアンス担当役員（CCO）の設置
  他の業務と兼任ではなく、専任で動ける役員を置きましょう。兼任だとどうしても本業が優先され、コンプライアンス対応が後回しになりがちです。

• 内部監査部門の独立性を確保
  監査する部門が、監査される部門の影響を受けない体制にしましょう。同じ上司のもとにある組織では、都合の悪いことを指摘しにくくなります。

• 内部通報窓口の整備
  社内だけでなく、外部（弁護士事務所など）にも通報窓口を設けましょう。社内窓口だけでは「上司や会社に知られるのでは」という不安から、通報をためらう社員が出てきます。
  定期的に「ちゃんと動いているか」を確認する仕組みも同時に作るようにしましょう。体制を作って終わりではなく、動かし続けることで初めて意味を持ちます。

教育・研修を実施する

年に1回、全社員向けにeラーニングを受けさせるだけで終わっている会社は少なくありません。ただ、それだけでは「やりました」という記録にはなっても、実際の行動変容にはつながりにくいです。

効果が出やすい研修には、次のようなポイントがあります。

• 管理職向け・一般社員向けで内容を分ける
  管理職は「部下のハラスメントをどう止めるか」、一般社員は「自分が違反に巻き込まれたらどうするか」など、立場によってリスクの種類が違います。同じ内容を全員に受けさせるより、それぞれの立場に合わせた内容にしましょう。

• 事例をベースにしたグループ討議
  「自分だったらどうする」を考えさせる場を設けましょう。実際に近いシナリオで議論することで、知識が行動に結びつきやすくなります。

• eラーニング後に確認テストと振り返りの場を設ける
  受けっぱなしにせず、理解度を確認する場を作りましょう。テストの結果をもとに、理解が浅い部分を補う機会を設けることが大切です。

• 新入社員・中途採用者にはオンボーディングの段階で実施する
  入社直後は会社のルールを吸収しやすい時期です。この段階でコンプライアンス研修を組み込んでおくことで、最初から正しい行動基準を持って業務に入れます。
  研修は「やった回数」より「どう設計するか」で効果が大きく変わります。自社の課題に合わせて内容と対象者を見直すことが、研修を形骸化させないための第一歩です。

おすすめ研修 : パワーハラスメント防止研修 部下育成編

管理職向けのパワーハラスメント対策の研修を検討している方には、「パワーハラスメント防止研修 部下育成編」がおすすめです。

「指導のつもりがパワハラと言われた」「厳しく言えない管理職が増えた」といった悩みに応える内容で、実際の職場で起きやすい場面をもとにしたワークが中心になっています。また、学んだことをすぐ現場で使える形に落とし込める点が特徴です。

パワハラと指導の違いを正しく理解することで、萎縮せずに部下と向き合えるようになり、具体的で正しい「叱り方」「褒め方」を学ぶことができます。

おすすめ研修 : コンプライアンス研修

「コンプライアンス研修」は、コンプライアンス全般の研修を検討している方におすすめです。

「コンプライアンス違反とそうでない境界線がわからない」「不祥事を防ぐために組織として何をすべきか知りたい」という方向けに、実際に違反を起こしてしまう仮想体験を通じて事態の重大さを自分ごととして考えるワークが中心の構成です。

違反の境界線を正しく理解した上で、違反を未然に防ぐ仕組みづくりまで学べるため、個人の意識改革だけでなく組織としてのコンプライアンス体制を整えるきっかけになるでしょう。

おすすめ研修 : セクシャルハラスメント防止研修

セクシャルハラスメント対策の研修を検討している方には、「セクシャルハラスメント防止研修」がおすすめです。

「どこからがセクハラかの線引きが曖昧」「無自覚な言動が多い」「被害を受けた側が声を上げづらい」といった課題を抱える組織に多く選ばれており、「そんなつもりじゃなかった」という言葉が通用しない理由を、ケーススタディや視点転換ワークを通じて体感できる構成になっています。

自分の言動が相手にどう受け取られているかを考える習慣が身につくため、加害者にも被害者にもならない職場づくりに向けた、一人ひとりの行動変容につながります。

ITツールで監視・モニタリングする

人の目だけでチェックしようとすると、どうしても見落としが出ます。ITツールを使ったモニタリングを取り入れることで、異常をいち早く検知できます。

具体的には以下のようなツールがおすすめです。

• 経費精算システム
  不正利用に見られる特徴的なパターン（特定の曜日に集中している、金額が毎回きりのいい数字、特定の業者への支払いが突出して多いなど）を自動で検出できます。人の目では気づきにくい傾向も、システムなら継続的に監視できます。

• メール・チャットの監視ツール
  情報漏えいにつながるキーワードが含まれたメッセージを自動でアラートする仕組みです。退職前後の社員による不審な送信なども検知できるため、内部不正の早期発見に役立ちます。

• アクセスログの管理
  誰がいつどのファイルにアクセスしたかを記録・追跡できます。万が一情報漏えいが発生した際も、いつ・誰が・何にアクセスしたかを後から確認できるため、原因究明がスムーズになります。

• 会計システムの自動チェック
  通常とは異なる仕訳や、本来必要な承認ステップを飛ばした処理を自動で検知できます。不正会計の入口になりやすい「小さな例外処理」を見逃さない仕組みとして機能します。
  導入にあたっては「社員を疑っている」という受け取られ方をしないよう、目的と運用ルールを事前に説明することが大切です。

おすすめツール : コンプラポリス

内部通報件数や意識調査を経営指標にする

内部通報件数がゼロに近い組織は、問題が発生していないのではなく、発生しているのに上がってきていない可能性があります。

コンプライアンスの状態を経営指標として追いかけるために、次の数値を定期的に確認する習慣をつけることをお勧めします。

• 内部通報件数（月次・四半期）
  通報件数が増加傾向にある場合、問題が増えたのではなく「声が上げやすくなった」サインとして捉えましょう。逆にゼロに近い状態が続いているなら、制度が機能していない可能性があります。

• コンプライアンス研修の受講率・理解度テストのスコア
  受講率が高くても、理解度テストのスコアが低ければ内容が定着しているとはいえません。受講率だけを管理指標にするのではなく、理解度もあわせて確認することで、研修が実際に機能しているかどうかを判断できます。

• 従業員意識調査
  「コンプライアンス違反を見かけたら通報できますか」といった設問を定期的に実施しましょう。数値の変化を追うことで、組織内の心理的安全性が高まっているかどうかを確認できます。

• ハラスメント相談件数の推移
  相談件数が増えることは、問題が増えたのではなく相談しやすい環境が整ってきた証拠です。件数だけでなく、どのような種類の相談が多いかも合わせて確認しましょう。
  これらの数値を経営会議のアジェンダに入れるだけで、「コンプライアンスは経営課題」というメッセージが社内に伝わります。

形骸化を見抜くチェックリストを活用する

規程や研修が揃っていても、実態が伴っていないことは珍しくありません。「コンプライアンス対応はやっているつもりなのに、なぜか問題が起きる」という会社の多くは、制度が形骸化している可能性があります。

以下のようなチェックリストで現状を点検してみてください。

• 内部通報窓口の存在を、全社員が知っているか？
• コンプライアンス委員会は定期的に開催されているか？議事録は残っているか？
• 研修の受講率は90%以上か？未受講者へのフォローはあるか？
• 担当役員や委員会メンバーが、実際にコンプライアンスの問題に関与しているか？
• 直近1年以内に、コンプライアンス関連の内部監査を実施したか？

上記に「いいえ」が複数あれば、仕組みが機能していない可能性が高いです。まず実態把握から始めることをおすすめします。

まとめ

コンプライアンス違反は、特定の業界や規模の会社だけに起きる問題ではありません。労務管理、会計処理、情報管理、取引のどの分野でも、条件が揃えば起きる可能性が非常に高くなります。

体制・教育・ITツール・経営指標・形骸化チェックという5つの視点で、自社の現状を点検してみてください。すでに取り組んでいることも多いかもしれませんが、「ちゃんと機能しているか」を改めて確認する機会にしていただければと思います。