心理的安全性の作り方・高める方法、必要な施策や企業事例を紹介

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心理的安全性とは？

心理的安全性とは、他者からの反応に怯えたり、羞恥心を感じたりすることなく、自然体の自分をさらけ出すことができることを言います。

ありのままの自分でいられる状態を「心理的安全性の高い状態」と言い、ありのままの自分でいられるチームは「心理的安全性の高いチーム」と言えます。

心理的安全性は、1999年にハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン教授が提唱したものですが、2015年、グーグル社が行なった研究により広く知れ渡り、関心がもたれるようになりました。

生産性の高いチームを作ることを目的とし、組織作りに関する研究を行なっていたグーグル社が、「心理的安全性が組織の生産性を向上させることに繋がる」という研究結果を発表したのです。

心理的安全性の高い組織の特徴や、メリットついてはこちら

心理的安全性が不足しているとどうなるのか

心理的安全性が不足していると様々な不具合が生じます。
それは、「不安」が生まれるためです。

心理的安全性が不足している時、4つの不安が生まれるとエドモンドソン教授は発表しています。

その4つの不安とは

• 無知と思われる不安
• 無能と思われる不安
• 邪魔をしているのではないかという不安
• ネガティブと思われるのではないかという不安

です。
それぞれ、どのようなものなのか詳しくみていきましょう。

知識がないと思われるのではないかという不安

心理的安全性が不足している環境では、人は知識がないと思われる＝無知だと思われるのではないかという不安を抱くようになります。
そのため、業務に関して不明な点があっても質問がしにくかったり、助けを求めづらかったりします。
不明な点があるまま業務を進めることで、大きなミスに繋がる可能性も考えられます。

能力がないと思われるのではないかという不安

自然体ではいられない環境では、能力がない＝無能だと思われるのではないかという不安を抱きます。
そして、ミスをしたくないためチャレンジすることや、イノベーションを起こすことを躊躇します。
また、失敗してもそれを本人が認めない場合も出てきます。

空気を壊しているのではないかという不安

自分の発言や行動がメンバーの邪魔をしているのではないか、または、ネガティブだと思われているのではないかと思うようになります。

そうなることで、自分がチーム内の空気を壊しているのではないかと思うようになり、行動や発言することが怖くなったり、その環境の居心地が悪く感じたりするようになります。
異論や、別の意見を発することが不安になるため、イノベーションや事業の発展に必要な意見が出てこない場合も。

本人が働きづらいだけでなく、チームにとっても大きな損失となります。

心理的安全性が低いとパフォーマンスが低下する

コロナ渦によるリモートワークが増えたことでコミュニケーション量が減少し、上司や同僚に不安を感じる、つまり心理的安全性が低い状態の会社員が多い中、2023年5月からは出社に切り替わった企業も多いかと思います。

しかし、対面の業務になったからと言って、すぐに心理的安全性が高まるというよう単純な問題ではありません。

心理的安全性が低いとパフォーマンスにどの程度影響を及ぼすのか、また不安が解消されることでどのような効果が期待されるかについて検証しました。

調査結果は下記からダウンロードできますので、心理的安全性向上の施策にぜひお役立てください。

心理的安全性の計測方法

それでは、簡単にできる心理的安全性を計測する方法をご紹介します。
果たして、あなたの心理的安全性は高いでしょうか？

心理的安全性が高いかどうか計測するためには、まずチーム内の雰囲気やカルチャーがどのようなものであるかを知ることが大切になります。
そこで、エドモンドソン教授が提唱する以下の7つの質問に答えてください。

1. チーム内でミスを起こすと、よく批判をされる
2. チームのメンバー内で、課題やネガティブなことを言い合うことができる
3. チーム内のメンバーは、異質なものを受け入れない傾向にある
4. チームに対して、リスクが考えられるアクションを取っても安心感がある
5. チーム内のメンバーにヘルプを出しづらい
6. チーム内で自分を騙すようなメンバーはいない
7. 現在のチームで業務を進める際、自分のスキルが発揮されていると感じる

上の7つの質問に答えてポジティブな回答が多い場合は心理的安全性が高いと言え、ネガティブな回答が多い場合は心理的安全性が低いと言えます。

心理的安全性の高め方

心理的安全性の高さを測定したところで、心理的安全性の高め方をご紹介します。
生産性の高いチームになるために、安心して心地よく働ける環境を目指し、ぜひ下記の内容を参考にしてみてください。

相互理解を深める

メンバー同士の相互理解を深めるようにしましょう。
相手のパーソナリティや、最近考えていること、悩んでいること、目指していることなどを知り、また、自分のことも知ってもらうことで、安心して発言や行動をできるようになります。

方法としては、1 on 1のミーティングを行う機会を定期的に設け、上司と腹を割って話せる時間を作るなどがあります。
しかし、その際に本音で話し合うには日頃からの関係性の構築も大切です。
雑談などのコミュニケーションも大切にするようにしましょう。

また、上司と部下だけでなく、メンバー同士の相互理解を深めることも大切です。
ランチ会や懇親会など、カジュアルにコミュニケーションを取れる場を設けるといいでしょう。

ポジティブ表現への転換

発言する際は相手を否定したり、攻撃したりする言葉ではなく、ポジティブな言葉を使うようにしましょう。
アクシデントが起こった時や、メンバーが失敗した時、課題が見つかった時は、改善や成長するためのいい機会だと捉え、ポジティブに物事を捉えましょう。

心理的安全性の高いチームを作るためには、1人1人の意識の改革も大切です。

競争よりも協力のカルチャーを

競争ではなく、助け合い、協力しあうカルチャーを醸成しましょう。
それぞれの得意なことや個性を認め合い、それを活かしながら仕事をすることで、メンバーが働きやすくなるだけでなく、チームとしての生産性も向上します。
また、困った時には助けてくれる仲間がいることや、失敗しても受け止めてくれる仲間がいると思うことで、挑戦もしやすくなります。

助け合いのカルチャーを作り出すためには、助けて欲しいと声をあげやすい環境を作ることに加え、チーム内状況を見える化し困っている人を見つけやすい環境を作ることも大切です。

チーム編成の見直し

様々な方法を試してもチームの心理的安全性が高くならないと感じる場合は、チーム編成の見直しも必要になってきます。
価値観、考え方など個人のパーソナリティから、年齢、男女比など多角的なな観点から見てどのメンバーの組み合わせが、それぞれ1番パフォーマンスを発揮できるのか考え、メンバーを選ぶようにしましょう。

評価項目の見直し

心理的安全性を高めるには、評価方法を見直す必要も。
メンバーをランク付けし、ランクが上がることで給与がアップするという形はわかりやすく、メンバーのモチベーションに繋がるかもしれませんが、一方で「少しでもミスをしたら評価が下がるかもしれない」「同期と差ができるかもしれない」と不安の原因となる可能性もあります。

方法としては、チームやプロジェクト単位で評価をする方法や、定期的に1 on 1を行い振り返りを行う「ノーレイティング」を実施する方法などが挙げられます。

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心理的安全性を高める事例

最後に、心理的安全性を高めるための取り組みを行なっている企業の事例をご紹介します。
実際にそれぞれの企業はどのような取り組みを行なっているのか、具体例をご紹介するのでぜひ参考にしてみてください。

1. 東京海上アシスタンス株式会社

毎年、内定者フォローを目的とした内定者懇親会や、内定者研修を実施している東京海上アシスタンス株式会社。

内定者の心理的安全性の向上を目指しオンラインイベントを実施したいけれども、オンラインイベント運営のノウハウがないことから、研修・ワークショップの企画・運営をお任せできるサービス・バヅクリを活用しイベントを実施しました。

実施したプログラムは「おえかき」。
童心に帰りながら絵を描くという非日常な体験をすることで、参加者の本音を引き出したり、一体感を得られたりするプログラムです。
同プログラムを通してコミュニケーション機会を提供でき、自然に雑談が生まれる関係性を作ることができました。
深い相互理解を得ることに成功し、高い参加者満足度を得られました。

参考：心理的安全性の高い場を提供し、内定者コミュニケーションを促進させるには

バヅクリ

2. 株式会社ねぎしフードサービス

東京や神奈川を中心に牛タン・とろろ・麦めしのチェーン店を展開する株式会社ねぎしフードサービスは、人材育成の点でも高く評価されている企業です。
「HRアワード2013」「中小企業技能人材育成大賞知事賞」など、人材アワードでの受賞歴もあります。

「顧客本位」「従業員重視」という考え方を重要としており、組織図は逆ピラミッド型となっています。
また、企業のビジョンに1番に掲げられているのは「働く仲間の幸せ」。

株式会社ねぎしフードサービスでは、コミュニケーションを1番大切にしており、成長するためにお互いに意見を出し合うことが奨励されています。
また、業務を効率的に行うため重要とされるPDCAサイクルは一般的に、「Plan・Do・Check・Action」の4つの段階で表されますが、同社ではCheckをCommunicationに置き換えて考えられています。

「社員でもアルバイトでも、人として認められているという安心感があることが風通しの良
さやモチベーションの高さにつながっているのではないでしょうか」
と、株式会社ねぎしフードサービス執行役員 人財共育部長・石野直樹氏は話しています。

【参考】組織の成果や学びに繋がる 心理的安全性のあり方

RMS Message

3. 株式会社ZOZOテクノロジーズ

ZOZOグループを技術的に支えるテクノロジー企業のZOZOテクノロジーズ。
代表取締役CINO（Chief Innovation Officer）の金山 裕樹氏は、「心理的安全性を感じながら働くことは、革新的な技術を生み出すために必要不可欠」だと名言しています。

機密情報を取り扱うことが多かった同社は、やり取りの多くがダイレクトメールで行われ、誰がどこでどんな会話をしているのかが全くわからない状況でした。
また、困りごとがあっても誰かに「助けて欲しい」と気軽に相談できる環境ではありませんでした。

そのようなカルチャーから、社内の風通しに問題意識持ちはじめ、デジタル心理的安全性の低さが社内の課題であると改善に取り組み始めました。

そこで取り入れたのが
・ダイレクトメール禁止
・経営会議の議事録の公開
・Uniposを活用した互いの仕事を認め合う文化醸成
という、社内の状況をオープンにする取り組みです。

全てのやり取りをオープンに行うことをメンバーに求めるには、まずは組織の経営陣からはじめなくてはという考えから、経営会議の議事録の公開が行われるようになりました。

また、Uniposというメンバー同士で成果給を送りあえるサービス利用することで、だれがどのような働きをしたのかが見えやすくなるだけでなく、お互いを認め合うカルチャーの醸成にも繋がっています。

【参考】DM禁止、原則オープン、ZOZOテクノロジーズが｢デジタル心理的安全性｣のためにやったこと

Business Insider Japan

4. 株式会社カヤック

株式会社カヤックは、WEBやゲームなどの制作を行なっている企業です。
株式会社カヤックでは、面白くない企画には例えそれが上司が提案したものであっても「面白くないです」と言えるカルチャーがあります。
また、どんなにベテランの社員でも間違いを指摘されたら「ごめん」と素直に明るく謝る文化も根付いています。

これらは、「役割はあるけど役職はない」というカヤック特有のカルチャーからきているもの。

月給は平均値とサイコロで決定します。
この形には、「評価などしょせんは運、気にするな」という暗黙のメッセージが込められているのだとか。
またそれだけでなく、不確実性や理不尽を享受する文化を作り出すための1つの取り組みでもあります。

また、平均値もメンバー全員で評価をし決定。
その際の評価コメントも全てのメンバーに開示されます。
その他にも、ランダムに2人1組を作り、お互いの良い点と悪い点をコメントし合うなど、メンバー通しの相互理解を深めるための取り組みが多く行われています。

そして、半期ごとの査定では失敗したこと、そこから学んだことを必ず聞き、企業のHPにはうまくいかなかったプロジェクトも掲載されています。
CEOはじめ全てのメンバーが弱みや失敗を認めさらけ出すことで、心理的安全性が高められていると考えられるでしょう。
また、株式会社カヤックには「失敗や弱みは認めた時点で乗り越えられている」という考え方があるようです。

【参考】組織の成果や学びに繋がる 心理的安全性のあり方

RMS Message

まとめ

心理的安全性の高い環境を作り出すには、お互いを知り、受け入れ、認め合うことが大切です。
それができていることで安心して、発言や行動、挑戦ができるようになります。
このような環境であることは、それぞれメンバーが働きやすいだけでなく、チームの生産性を向上させることにも繋がります。

そして、心理的安全性の高いチームは、ただ仲のいいチームをと言うわけではありません。
認め合い尊重しているからこそ、異論を唱えられたり、注意もできたりするチームを目指してください。

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本音を引き出し相互理解を促進し社内のコミュニケーションを活性化することで、心理的安全性の向上に役立てることができます。
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