管理職は組織の中核を担う存在であるにもかかわらず、そのメンタルヘルスケアは後手に回りがちです。
一方で、管理職は一般社員よりも高いストレスにさらされているケースが多く、限界を超えてから初めて問題が表面化することもしばしばあります。
本記事では、管理職が抱えるストレスの実態とその原因、また人事が管理職に対してできる具体的なサポートを解説します。
管理職のストレス実態
具体的なストレス対策を講じる前に、管理職のストレスの実態を、調査データを元に解説します。
管理職のストレスは一般社員より高い
厚生労働省の令和6年「労働安全衛生調査」によると、仕事について強いストレスを感じる正社員の労働者の割合は74.3％と、およそ4人中3人がストレスを感じている状況が明らかになりました。
また、そのストレスの内容について見てみると、「仕事の失敗・責任の発生」が37.7%、昇進や昇格といった「役割・地位の変化」が23.3%と、管理・監督的な立場に置かれている人がより高い負荷を受けやすいことが示唆されています。
出典：厚生労働省「令和6年 労働安全衛生調査」
管理職の休職・離職が増加傾向
メドピア株式会社の「休職・離職に関する意識調査」によると、53.4%の管理職が「現在の職場で休職・離職を考えたことがある」と回答しています。
出典：メドピア株式会社「休職・離職に関する意識調査」
休職・離職を考える原因として「メンタル面での不調」（44.4%）、「労働時間などの労働条件がよくない」（29.6%）、「人事評価への不満」（27.8%）などが挙げられています。
チームとして成果を出さなければいけないプレッシャーや、キャパシティを超える労働負荷が、管理職のメンタルヘルスに悪影響を及ぼしている様子がうかがえます。
さらに、2019年のパーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」では、働き方改革が進んでいる職場ほど、管理職の負担感や人手不足感が増大していることが分かりました。
出典：パーソル総合研究所「中間管理職の就業負担に関する定量調査」
働き方改革によって部下の残業が規制される一方、全体の業務量は変わっておらず、そのしわ寄せが管理職に集中しているという構造が浮かび上がっています。
また、現代の管理職は働き方改革だけではなく、部下のキャリア支援やハラスメント相談、リモートワーク下でのマネジメントなど、様々な社会的要請に対応する必要があります。
従来のマネジメント業務と並行しながら、これらの複雑なマネジメント課題に対応しなければならない状況が、管理職の長時間労働やメンタルヘルス悪化の引き金となっています。
管理職のストレスは組織全体に影響する
管理職のストレスは、その人個人の問題にとどまらず、チーム全体に伝播します。
ストレスによって管理職の言動が不安定になると、適切な指示・フィードバックがなされなくなり、部下のエンゲージメントやチームパフォーマンスの低下に直結します。
また、ストレスを抱えると感情的になりやすくなり、本人が意図せずパワハラをしてしまうケースも。
組織の生産性を落とさないためにも、管理職のストレスに早期に気づき、対処する仕組みづくりが重要です。
管理職がストレスを感じやすい5つの原因
なぜ管理職はストレスを抱えやすいのか、その原因を5つの視点から解説します。
1. 上司と部下の「板挟み」
経営層・上司からの要求と、部下からの不満・要望の間で板挟みになることは、中間管理職にとってよくあるストレスの原因のひとつです。
たとえば「コストを削減せよ」という上からの指示と、「もっと予算をくれ」「人を増やしてくれ」という現場の声が同時にぶつかってくる場面は珍しくありません。
どちらの言い分も理解できるからこそ、両者に気を遣い続けることで消耗していきます。
2. 業務量の増加と「プレイングマネージャー」化
現在マネージャーとして働く人の多くが、プレイヤー業務も求められる「プレイングマネージャー」化が進行しています。
本来マネジメントに集中すべき立場にありながら、個人としての業務成果もあげなければならないという状況が続くと、業務量的にも精神的にも疲弊しやすくなります。
3. 成果が「自分の努力だけ」では出せない
一般社員であれば、自分さえ頑張れば成果につながる場面も多いでしょう。
しかし管理職の場合は、メンバーの動きや外部環境によっても結果が左右されます。
自分の努力だけではコントロールできないことも多く、「頑張っても報われるとは限らない」というもどかしさを抱えやすくなります。
さらに、成果や業績のみで評価され、管理職の行動や部下の育成などの貢献が評価の対象にならない評価制度の場合、この「頑張っても報われない」という無力感は強まる傾向にあります。
4. 相談相手がいない孤独感
「部下には上に立つ者として頼りがいのある姿を見せたい」「同期や他の管理職は競争相手でもある」という思いから、上司や同僚に弱みを見せられない管理職は多いです。
こうした心理状態が続くと、孤独感が加速し、精神的な余裕が失われることも。
人事として、管理職が安心して悩みを打ち明けられる場を意図的に設けることが重要です。
5. 部下の育成・人間関係の悩み
「部下のモチベーション管理」「問題社員への対応」「ハラスメント問題の仲裁」などといった人間関係に関する業務は、解決に時間がかかるにもかかわらず、徒労感を生みやすいです。
こうした問題に対処するには、自身の感情をコントロールしながら他者の感情をケアする必要があるため、管理職の精神的な負担となっています。
人事が見逃してはいけない「限界サイン」
ここでは「業務面」「対人面」「身体・精神面」の3つの側面から、人事が見逃してはいけない管理職の「限界サイン」を解説します。
業務面のサイン
日常的な業務の中で変化が見られた場合、何らかのストレス負荷がかかっているサインである可能性があります。
- 業務のミス・判断ミスが増えた
- 報告・連絡・相談が減った
- 会議での発言が減った、覇気がない
- 部下へのフィードバックが雑になった
- 残業時間が急増または急減した
「残業時間の急減」は急増と比べて見落とされやすいですが、燃え尽き状態の初期に見られる典型的なサインです。
「早く帰るようになった＝労働時間の改善」と早合点しないよう注意しましょう。
対人関係面のサイン
ストレスが蓄積した結果、感情のコントロールが難しくなり、人間関係に変化が見られることもあります。
- イライラしやすくなった、怒りっぽくなった
- 部下や同僚との関係がぎくしゃくしている
- 飲み会や雑談を避けるようになった
- 孤立している様子がある
もともと気さくだった管理職が急に打ち解けなくなったり、笑顔が減ったりするのは、限界が近づいているサインの可能性があります。
普段から本人の様子を把握しておくことが、早期発見の近道です。
身体・精神面のサイン
身体・精神面のサインがあらわれる頃には、すでに相当な負荷がかかっている場合があります。
- 顔色が悪い、疲れた様子が続く
- 遅刻・欠勤が増えた
- 「辞めたい」「限界だ」といった発言がある
複数のサインが重なっている場合は特に危険信号です。
1つでもサインが見られた時点で、面談・サポートを検討することをおすすめします。
管理職のストレスを放置するリスク
管理職のストレスを放置すると、管理職本人だけではなく、組織全体や経営にまでリスクが及びます。
ここでは主なリスクを5つ解説します。
管理職の休職・離職
管理職のストレスが限界を超えると、メンタル不調による休職や離職が発生します。
もし管理職が休職すると、人件費の損失だけではなく、代替要員の採用・育成コストや、周囲のフォロー工数など、様々なコストがかかります。
さらに、管理職は一朝一夕には補充できません。
管理職の休職・離職が発生すると、現場の混乱によって業務が停滞するなど、その影響は広い範囲に及びます。
チームパフォーマンスの低下
管理職のストレス状態は、部下にも伝わります。
指示が不安定になったり、フィードバックが減ったりすると、チーム全体のエンゲージメントと生産性が低下します。
ハラスメントリスクの増加
ストレスが限界に近い管理職は、感情のコントロールが難しくなります。
普段は温厚な管理職でも、精神的余裕を失った状態では、部下への発言や態度がハラスメントとみなされるリスクが高まります。
パワハラは被害者の心身に深刻なダメージを与えるだけでなく、企業として法的・社会的責任も問われます。
採用・リテンションへの悪影響
管理職の疲弊がSNSや口コミで広まると、「あの会社で管理職になりたくない」という空気が社内外に広がります。
次世代リーダーの採用・登用が難しくなれば、長期的な組織力の低下につながります。
企業イメージ・レピュテーションリスク
管理職のメンタル不調やハラスメント問題が外部に漏れ、SNSで拡散すれば、企業ブランドにも打撃があります。
最悪の場合、消費者からのイメージ悪化や取引先との関係停止、株主・投資家への印象低下などが起こる可能性があり、経営リスクとしても無視できません。
人事ができる管理職ストレス対策7つの施策
ここからは、人事が取り組むべき管理職のストレス対策を紹介します。
「何から始めればよいかわからない」という場合は、自社の課題に照らし合わせ、優先度の高いものから着手してみてください。
1. 管理職の業務量・役割を見直す
まずは、管理職が本来のマネジメント業務に集中できる環境を整備しましょう。
管理職が抱えているプレイヤー業務を把握し、部下に委譲できる業務・権限はないか検討します。
プレイングマネージャー化が進みすぎている場合、管理職の負担が増加するだけでなく、マネジメントの質も低下します。
「何をやらせるか」だけでなく「何をやらせないか」を決めることが、管理職の負担軽減の第一歩です。
2. 管理職同士の横のつながりを作る
管理職の孤独感を和らげるため、同じ立場の人間が悩みを共有できる場を設けましょう。
部門横断的な管理職研修や、管理職コミュニティ、管理職向けワークショップなどを設けることで、孤独感が改善され、精神的余裕を持ちやすくなります。
3. 管理職向け研修の充実
多くの企業でマネジメント研修は実施されていますが、ストレス対処に特化した研修を管理職向けに用意している企業はまだ少数です。
アンガーマネジメント研修やレジリエンス研修、セルフケア研修を充実させ、管理職にストレス対処スキルを啓蒙しましょう。
また、管理職同士が悩みを共有するグループワークを組み込むと、横のつながり強化も実現できるのでおすすめです。
4. 管理職の上司（部長・役員）への教育
管理職のストレスを減らすには、彼らをマネジメントする立場にある部長・役員層も「彼らに必要なサポート」を知る必要があります。
管理職との1on1を定期開催する、「限界サイン」を発していないか観察するなど、「管理職を支える」という視点を上位レイヤーに持たせ、組織全体のメンタルヘルス体制を強化しましょう。
5. 相談窓口・サポート体制の整備
管理職が悩みを抱えたとき、社内外に相談できる先がある状態をつくることが重要です。
産業医や外部カウンセラー、EAP（従業員支援プログラム）、人事との定期面談整備など、相談先の選択肢が増えるほど、相談のハードルが下がります。
6. ストレスチェックの活用
50名以上の労働者がいる事業所で義務付けられているストレスチェックは、管理職が「自分の状態を客観的に振り返る機会」としても活用できます。
ストレスチェックの結果、高ストレス者だと判明した管理職には、積極的に産業医・カウンセラーへの面談を勧めましょう。
また組織分析によって職場全体の問題を洗い出し、職場環境の改善施策につなげましょう。
7. 管理職の「降りる」選択肢を用意する
管理職に向いていない、あるいは今の状態では続けられないという人に対しては、「管理職を辞める選択肢」を正式に用意することも重要です。
役職辞退制度や専門職コースなど、管理職以外のキャリアパスを用意することで、管理職は「限界まで我慢する」というリスクを抱えにくくなります。
管理職のメンタルヘルス相談体制の構築
ここでは管理職向けのメンタルヘルス相談体制をどう整備するか、具体的に解説します。
社内相談窓口の整備
人事部門に管理職向けの相談窓口を設置しても、「人事に相談すると評価に影響するのではないか」と懸念して、相談するのをためらう管理職は少なくありません。
この懸念を払拭するために、相談内容が評価・昇降格に使われないことを明文化し、職場全体に周知しましょう。
窓口の「存在」を知らせるだけでなく「相談しやすさ」を設計することが、活用率向上につながります。
産業医・保健師の活用
産業医や保健師との定期面談を管理職に案内することも重要です。
特に「高ストレス状態にあると予測されるが本人には自覚がない」ケースでは、身体的な健康チェックを入口にして産業医面談をおこなうとよいでしょう。
ストレスチェック後のフォローアップ面談だけではなく、長時間残業が続いている管理職や、大きなプロジェクトを抱えている管理職にも個別に案内してください。
EAP（従業員支援プログラム）の導入
EAP（従業員支援プログラム）とは、社外の専門機関が提供するカウンセリングサービスです。
「社内の誰にも知られずに話せる」という点が最大のメリットで、管理職のような「弱みを見せにくい立場」の人ほど利用しやすいものになっています。
導入にあたっては、管理職向けに利用方法・利用実績を周知し、「使うことが当たり前のもの」であるという組織文化を浸透させるようにしましょう。
管理職の上司との1on1
管理職も、自身の上司との1on1を通じて現状を共有できる仕組みを整えることが重要です。
管理職とその上司自身は「業務についてよくコミュニケーションを取るから問題ない」と思いがちですが、管理職自身の不安や相談事に目を向ける機会は少ないもの。
定期的な1on1の時間を取ることで、自分の悩みを共有したり、現状を振り返ったりするきっかけを作りましょう。
管理職がストレスを抱えにくい組織づくり
個別の対策と並行して、管理職がストレスを抱えにくい組織づくりにも取り組むことが重要です。
ここでは、管理職がストレスを抱えないようにする予防策を組織づくりの観点から解説します。
管理職の役割・期待を明確にする
「何を求められているのか」があいまいなまま管理職に任命されると、経営層や部下からの期待に対して過剰に責任を感じ、オーバーワークに走ってしまいます。
役割定義書や評価基準をきちんと整備して、「管理職に求める姿」を言語化するとともに、何をやらなくてよいのかを明確にしましょう。
権限と責任のバランスを取る
「意思決定の権限はないが、結果への責任は重い」という状態は、管理職の自律性を損ない、大きなストレス要因となります。
与えられたミッションに応じて、管理職の権限範囲を定期的に見直し、責任に見合った権限を付与できているかを確認することが重要です。
心理的安全性の高い組織文化を醸成する
誰もが「困っている」「わからない」と言える文化をつくることが、管理職のストレス軽減の観点から重要です。
経営層・上位職がまず率先して弱みを見せることで、「上の人も悩んでいる」「相談することはむしろ推奨される」という雰囲気が組織全体に広がり、管理職が孤独を抱え込まなくなります。
管理職を孤立させない仕組みを作る
管理職同士のコミュニティ・ベテラン管理職によるメンター制度・人事との定期面談など、管理職が気軽に相談できるような体制を整えましょう。
孤立させない仕組みを整えることで、問題が大きくならないうちに対処でき、管理職の精神的な余裕も保たれます。
「管理職になりたい」と思える魅力を示す
単に管理職のストレスを取り除くだけではなく、管理職になることの具体的なメリット・やりがいを示すことも必要です。
給与・処遇面の見直しに加えて、管理職として得られる成長機会やキャリアの広がり、社会的影響力などをポジティブに伝える場を設けることで、日々の業務を前向きに捉えるきっかけをつくりましょう。
管理職から「辞めたい」と相談されたときの対応
どれだけ予防策を講じても、「もう限界です」「辞めたいと思っています」と管理職から相談が来ることはあります。
そのとき人事としてどう対応するべきか、対応方法を解説します。
まずは傾聴する
相談を受けたときにまず重要なのは、徹底的に話を聴くことです。
「もう少し頑張ってほしい」「辞めないでほしい」など、否定や説得をしてはいけません。
「何がつらいですか？」「いつ頃からそう感じていますか？」と、本人の話に耳を傾けることが、信頼関係の構築と正確な状況把握につながります。
原因を整理する
「辞めたい」「限界だ」という訴えの背景には、さまざまな原因が混在しているケースが多いです。
「管理職という役割自体が合っていないのか」「今のチームや上司との関係が問題なのか」「業務量の問題なのか」など、原因によって取るべき対応策は異なります。
的外れな提案をしないためにも、辞めたい理由を整理しましょう。
選択肢を一緒に検討する
理由が整理できたら、「続ける」「異動する」「休職する」など、選択肢を一緒に検討しましょう。
その場で誤った判断をしないように、人事として提示できる選択肢を事前に整理しておくことが重要です。
「辞める以外の選択肢」を人事側から具体的に示すことで、本人が「辞めるしかない」という追い詰められた思考から抜け出せることがあります。
無理に引き止めない
「困るから辞めないでほしい」という無理な引き止めは、かえって逆効果になることも。
本人の意思を尊重しながら、最善の選択肢を一緒に考えることが、組織への安心感や信頼につながります。
休職・復職支援の体制を整える
休職が必要と判断した場合は、スムーズに休職できるようにサポートしましょう。
「どこに申請すればよいか」「休職中の待遇はどうなるか」「いつどんな条件で復帰できるか」が不明瞭なまま休職に入ると、本人の不安が増してしまいます。
また、復職後も「いきなりフル業務に戻す」のではなく、段階的な業務復帰を前提に、人事・上司による定期的なフォローアップを組み込んだ体制を事前に設計しておくと、再休職の防止につながります。
管理職ストレス対策の成功事例
ここでは実際に管理職向けのストレス対策を実施した企業の事例を2つ紹介します。
事例1：管理職向けメンタルヘルス研修を導入
従業員300名規模のIT企業では、数年前から管理職の休職者が増加傾向にありました。
実態を調査すると、管理職が問題を一人で抱え込みがちで、人事が気づいたときには限界に近い状態まで追い込まれているケースが多いことがわかりました。
施策
同社では管理職向けにセルフケア・ストレスマネジメント研修を年2回実施し、自分のストレスサインの見分け方、対処法、相談できる場の活用方法を学びました。
また、管理職同士が現場の悩みを共有するワークショップを実施し、横のつながりを形成しました。
成果
研修受講後のアンケートで、「ストレスへの対処法が身についた」と回答した管理職が85%以上にのぼりました。
また翌年の管理職の休職者数は前年比で約30%減少し、「早めに人事に相談するようになった」という声も複数寄せられました。
事例2：管理職の「降りる」選択肢を制度化
従業員500名規模のあるメーカーでは、管理職に向いていない社員がポストに就いた結果、本人・部下の双方が疲弊している状態が複数の事業所で発生していました。
施策
「役職辞退制度」を導入し、管理職が希望すれば本人申告で専門職コースに転換できる仕組みを整備しました。
専門職コースでも報酬が大幅に下がらない給与体系を設計し、制度導入にあたっては、「管理職を降りることはキャリアの失敗ではない」というメッセージを経営層から全社に発信しました。
成果
制度導入後、数名の管理職が専門職に転換。
本人のストレス軽減と業務パフォーマンスの回復が見られただけでなく、後任として抜擢された新しい管理職のもとでチームが活性化するという効果も生まれました。
「いざとなれば降りる選択肢がある」という安心感から、管理職全体の精神的余裕が高まったという声も聞かれました。
まとめ
管理職のストレスは、個人の弱さや努力不足ではなく、組織の構造的な問題から生じるケースがほとんどです。
「まだ大丈夫そう」「本人が何も言っていない」という段階から、複数の予防・対策に取り組むことが、管理職の休職・離職の防止につながります。
本記事を参考に、自社の管理職サポート体制を見直してみてはいかがでしょうか。
