昨今、ビジネスでイノベーションを起こすための思考法として「ラテラルシンキング」が注目を集めています。
しかし、ロジカルシンキングなどと違い、あまり聞き慣れない、意味は正確にわからないといった方も多いのではないでしょうか。
そこで本記事では、経営者や企業の人事担当者の方等に向けて、ラテラルシンキングはどのような思考法なのか、どのようにして鍛えるのかという点についてご紹介します。
ラテラルシンキングとは
ラテラルとは、「側面の」「水平の」といった意味で、ラテラルシンキングとは、問題を解決するために固定観念や既存の論理にとらわれず、「物事を多角的に考察する」「新しい発想を生み出す」ための思考法のことです。
直感的な発想で、偶然を何かのチャンスにできないか考えるといった特徴があり、日本では水平思考とも呼ばれています。
ロジカルシンキングとクリティカルシンキングと合わせてトリプルシンキングとも呼ばれることもあります。
1960年代、マルタの医師であり、心理学者・発明家・コンサルタント・作家など複数の
肩書きを持つエドワード・デボノ博士が提唱しました。
ロジカルシンキング（論理的思考）との違い
ロジカルシンキングは、「一貫しているか」「筋道が通っているか」を客観的に分析し、
本当に正しいのかを判断する思考法です。既成概念を基に筋道を立てて深く掘り下げて考えていくため、垂直的な思考とされています。
一方ラテラルシンキングは、発想を横に広げるイメージで、既成概念に囚われず、多角的な視点と自由な発想で創造的な問題解決を図ります。結論は1つとは限りません。
ロジカルシンキングが主に課題解決を目指す場面で活用される思考法であるのに対し、ラテラルシンキングは主に新たなイノベーションをうみだす場面で活用されます。
ロジカルシンキングについては下記をご覧ください。
クリティカルシンキング（批判的思考）との違い
クリティカルシンキングは批判的思考と呼ばれ、思考する前提や過程、論理に渡って「本当にそうだろうか？」と問い続けながら思考する思考法です。
クリティカルシンキングは、主に課題自体の正誤を問う場面で活用することができる思考法です。
ラテラルシンキングのメリット
では続いて、ラテラルシンキングの長所、メリットについてご紹介します。
新たな視点で結論を導ける
まず第一に、固定観念や既成概念などに縛られず思考するため、常識にとらわれない斬新な発想が出るといった点が挙げられます。
新たな商品やサービスの考案や、行き詰まっていた課題解決の打開策を検討する際などにその長所を活かすことができるでしょう。
結論に辿り着くのが早い
また、結論にたどり着くまでが早いという点も挙げられます。
ラテラルシンキングは、結論までの過程を問題にするのではなく、出た結論が問題解決に値するかどうかを重視します。
直感的な発想で提案されたアイデアを吟味し、直面している課題解決を図れるかを判断していくため、結論を導くのが早く、物事を迅速にすすめることができます。
ラテラルシンキングの手法
ラテラルシンキングをどのように実施していくのか、手法についてご紹介します。
現状の見直し
ラテラルシンキングは思考する際に前提を持たないという特徴があります。
まずは、現状の課題や議題の前提に対してクリティカルシンキングの手法を応用し、「ほんとうにそうだろうか？」という視点を持ちましょう。
もしくは、前提条件となっているものを一度すべて度外視し、思考の制約となっているもの、なり得るものをなくします。
多角的な視点を持つ
続いて、多角的な視点を持ち、課題について考えていきます。
ラテラルシンキングでは現状の考え方にはなかった視点を持つ必要がありますが、そこで役立つのがアレックス・F・オズボーンが提唱したチェックリストです。
これは、下記9つの多角的な視点から新しいアイデアを出しやすくする手法です。
- 転用：他に使いみちがないか
- 代用：既存のものから代用できるものがあるかを思考する
- 応用：参考にできるものがあるか、同様のものがないか、過去のアイディアから借りられるか
- 変更：一部を変更できる部分がないか検討する。
- 拡大：考えるものに対して「大きくしたらどうなるか」を検討する。
- 縮小：考えるものに対して「小さくしたらどうなるか」を検討する。
- 置換：位置や工程、要素の入れ替えができるか検討する。
- 逆転：上下、左右、前後、立場などを逆転してみたらどうなるかを検討する。
- 結合：要素やアイディア、目的を組み合わせたらどうなるかを考える
このような観点から、課題について新しい視点での発想を取り入れていきます。
ラテラルシンキングの例題で理解を深める
ラテラルシンキングは、実際に例題を通じて体感することで理解が深まります。以下の例題に取り組んでみましょう。
例題①：「売上が下がっている」への対応
【問題】 ある店舗の売上が前年比で下がっています。どうすれば改善できるでしょうか？
【ラテラルシンキングでの考え方（例）】
- 「そもそも来店してもらう必要があるか？」→ オンライン販売に切り替える
「店舗ビジネスは来店が前提」という固定観念を疑った発想です。売上を上げるための手段として「来店促進」しか見えていなかった視野が、販売チャネルそのものの見直しに広がります。 - 「売上を増やすのではなく、コストを下げる方が先では？」→ 固定費の見直しで利益を確保する
「売上が下がったら売上を上げる」という前提を疑った発想です。「利益＝売上－コスト」という構造に立ち返ることで、問題の解き方自体が変わります。 - 「他店と比べるのではなく、まったく異なる客層を狙えないか？」→ ターゲット自体を変える
「競合と同じ客を奪い合う」という前提を疑った発想です。そもそも戦う市場を変えることで、競争から抜け出すという発想につながります。
同じ問いに対しても、前提を疑うことで全く異なるアプローチが生まれます。
例題②：「会議の時間が長い」という課題
【問題】 毎週の定例会議が2時間かかっており、参加者から不満が出ています。どう改善しますか？
【ラテラルシンキングでの考え方（例）】
- 「会議の時間を短くする」ではなく「会議そのものをなくせないか？」→ 非同期コミュニケーションに移行する
「議論は同じ時間・場所に集まって行うもの」という前提を疑った発想です。会議を改善するのではなく、会議の存在意義ごと問い直すことで、まったく異なる解決策が生まれます。 - 「立って行う会議にする」→ 身体的制約を使って自然に短くなる
「会議の長さはアジェンダや進行で管理するもの」という前提を疑った発想です。ルールではなく身体的な不快感を利用して行動を変えるという、問題の解き方の軸を変えたアプローチです。 - 「発言できる人数を3人に限定する」→ あえて制約を加えることで本質だけを議論する
「全員が発言できる場が良い会議だ」という前提を疑った発想です。自由度を上げるのではなくあえて制約を加えることで質が上がるという、直感に反する逆転の発想です。
「会議は座って行うもの」「全員が発言するべき」といった前提を外すだけで、まったく異なる解決策が見えてきます。
ビジネスにおけるラテラルシンキングの成功事例
実際のビジネスシーンでは、ラテラルシンキングがどのように活用されているのでしょうか。代表的な事例を紹介します。
事例①：任天堂DS／Wii
前提：「ゲーム機はゲーマーのためのものだ。高性能であるほど売れる」
2000年代初頭、家庭用ゲーム機市場はスペック競争の真っ只中にありました。岩田聡社長（当時）はその流れの中で「ゲームをしない人にも届けるにはどうすべきか」という問いを起点に設計を逆算します。Wiiでは複雑なボタン操作を捨てて振るだけで遊べるリモコン操作を採用、DSでは「脳を鍛える大人のDSトレーニング（脳トレ）」で中高年層という従来ノーマークだった層を取り込み、いずれも空前の販売台数を記録しました。「ゲーム人口の拡大」は任天堂の公式戦略として岩田氏自身がGDC2011講演で明言しています。
ラテラルシンキングのポイント
ロジカルシンキングで考えれば「いかにコアゲーマーを満足させるか」「スペックをいかに上げるか」という方向に思考が進みます。しかし岩田氏は「そもそも誰がゲームをしないのか、なぜしないのか」という問いに立ち返り、ターゲットの前提ごと疑いました。「ゲーム機はゲーマーのもの」という自明の前提を外したことで、まったく別の設計思想が生まれました。市場の定義を水平方向に広げた典型的なラテラルシンキングです。
事例②：スターバックス
前提：「コーヒーショップは飲み物を売る場所だ」
1983年、ハワード・シュルツはイタリア出張中に現地のエスプレッソバーに感銘を受けます。コーヒー自体はアメリカにもあった。しかし彼が疑ったのは「コーヒーショップとは何を売る場所か」という前提そのものでした。
「飲み物を売るのではなく、居場所を売る」という発想に転換し、家庭（ファーストプレイス）でも職場（セカンドプレイス）でもない第3の場所＝サードプレイスというコンセプトを打ち出します。帰国後にスターバックスを買収し、このコンセプトで展開した結果、世界的なコーヒーチェーンに成長しました。
ラテラルシンキングのポイント
ロジカルシンキングで考えれば「コーヒーの品質を上げる」「価格を下げる」「立地を増やす」といった施策が出てきます。しかしシュルツは「そもそもコーヒーショップは何を提供する場所か？」という問いの前提ごと変えました。「飲み物→体験・居場所」という軸の転換は、スターバックスを単なるコーヒーチェーンとは異なる存在にした出発点です。
事例③：ダイソン
前提：「掃除機には紙パックがあるものだ。吸引力が落ちるのは仕方ない」
1978年、ジェームズ・ダイソンは自宅の掃除機の吸引力がすぐ落ちることに苛立ちを感じ、分解して原因を調べます。「紙パックが目詰まりするから吸引力が落ちる」と突き止めた後、多くの人が「それが掃除機というものだ」と諦めるところを、「ならば紙パック自体をなくせばいい」 という発想に至ります。
製材工場のサイクロン集塵機にヒントを得て、5年間・5,127回の試作を経て世界初のサイクロン掃除機を完成。「吸引力の変わらないただ一つの掃除機」として市場に投入しました。
ラテラルシンキングのポイント
「吸引力が落ちる」という問題に対して、ロジカルシンキングであれば「フィルターの性能を上げる」「紙パックの目詰まりを遅らせる素材を開発する」といった方向に思考が進みます。しかしダイソンは「なぜ紙パックが必要なのか？」という前提そのものを疑い、紙パックを前提とした問題解決を丸ごと捨てました。問題を解くのではなく、問題の存在を消す発想がラテラルシンキングの核心です。
事例④：小林一三（阪急電鉄の創業者）
前提：「鉄道は人が集まっている場所をつなぐインフラだ」
鉄道事業の常識は「需要のある都市間を結ぶ」ことでした。小林一三はその前提を逆転させます。「先に鉄道を敷き、沿線の価値を自分で創り出せばいい」という発想のもと、当時まだ田
畑が広がっていた大阪郊外に路線を引き、沿線に住宅地・百貨店（阪急百貨店）・遊園地と劇場（宝塚）を自ら開発しました。鉄道で人を運ぶのではなく、鉄道で生活圏そのものを創出するというモデルは、その後の日本の私鉄ビジネスの原型となりました。
ラテラルシンキングのポイント
ロジカルシンキングで考えれば「既存の需要を調査し、乗客数が見込める区間に路線を引く」という結論になります。しかし小林は「需要は後から作れる」という形で、因果関係の順序そのものを逆転させました。「需要があるから路線を引く」→「路線を引くから需要が生まれる」という前提の逆転はまさにラテラルシンキングの「逆転」手法そのものです。
ラテラルシンキングの身につけ方・鍛え方
それでは、ラテラルシンキングはどのように身に付けることができるのでしょうか。一例をご紹介します。
3つの視点をもつ
まずは、日常から下記3つの視点を持つように心がけることから始めましょう。
- 自分の視点
- 相手の視点
- 第三者の視点
同じ事象に対しても、見る立場や視点が変われば全くことなる捉え方となり得ます。そうした立場の違いを意識的に思考に取り入れることによって、固定概念の縛りから解放され、視野が広くなり、思考・発想が柔軟になるといった効果が期待できます。
前提を疑う習慣をつける
続いて、前提を疑う習慣をつけるということが考えられます。
ラテラルシンキングは常識やルールにとらわれない思考法です。前提条件を疑う習慣をつけることで、自由な発想をしやすくなったり、新しいアイデアを思いつくことができるようになります。
職場にラテラルシンキングを浸透させる方法
個人の学習だけでは組織には定着しません。日常のマネジメントの中で実践できる浸透方法を紹介します。
「なぜ？」「本当に？」の問いかけを習慣にする
チームメンバーが「これが普通のやり方です」と言ったとき、「なぜそのやり方なのか？」「本当にそれ以外の選択肢はないか？」と問い返す習慣をつけましょう。批判ではなく探索の姿勢として問いかけることが重要です。
心理的安全性のある場で例題ワークを行う
チームミーティングのアイスブレイクとして、5〜10分の例題ワークを取り入れることも効果的です。「正解のない問い」に全員が自由に答える体験を積み重ねることで、「前提を疑う」文化が醸成されます。ファシリテーターとして上司が率先して「ユニークな答え」を出すことが、心理的安全性を高めるポイントです。
アイデアを評価するときは「まず量」を意識する
ラテラルシンキングの発揮を阻む最大の壁は、「どうせ否定される」という考えです。アイデア出しの場では最初から質を求めず、量を評価する姿勢を示すことが大切です。「そのアイデアは現実的ではない」という評価はすべてアイデアが出そろった後に行いましょう。
ラテラルシンキングを身に付けるならムキアイ！
研修サービス「令和の研修」のラテラルシンキング研修では、アイデアを出す際にロジカルシンキングだけでは出てこないような、思考の枠を拡げてアイデアを出す方法を学習します。
グループワークにおいてお互いのアイデアに刺激を受けながらアイデア出しをすることにより、多様なアイデアを出す方法を体感できるようなプログラムになっています。
柔軟で幅広くアイデアを考える力を身に付けたい方におすすめの研修です。
まとめ
ラテラルシンキングを身につけることで、視野が広くなり、変化の激しい現代に順応できる体勢が整えられたり、新たなビジネスの創出を生み出したりとビジネスにおける可能性が広がります。
この機会に、自社社員のラテラルシンキング力向上を検討してみてはいかがでしょうか。
